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Aplicación del lean thinking en la atención de la salud: cuestiones y observaciones.

Enviado por D&M 18/01/2010
Un grupo de investigadores holandeses estudia la aplicación de sistemas de producción industriales en la gestión hospitalaria centrándose en el lean thinking.

La filosofía lean o “pensamiento esbelto” tiene sus orígenes en la industria del automóvil y consiste en optimizar los procesos operativos y maximizar el valor para el cliente final.

Reducción de inventario, sistemas de comunicación mejorados tipo kanban o dispositivos que evitan errores llamados poka yoke fueron ideados en industrias japonesas como Toyota y han saltado a entornos tan distintos como la artesanía o la gestión de servicios sanitarios.

Fuente: International Journal for Quality in Health Care

A principios de la década de los 80 nace en Japón el sistema de producción conocido como lean thinking o filosofía lean. Es un conjunto de normas que regulan la producción e integran la calidad al sistema. La industria pionera en la adopción de este nuevo sistema de pensamiento fue la automovilística, en concreto Toyota Corporation, aunque fue rápidamente adaptada a otras industrias manufactureras y artesanales.

La filosofía lean parte de cinco principios fundamentales:

  1. Proveer el valor que los clientes desean
  2. Identificar los procesos que aportan valor y eliminar todo lo innecesario
  3. Alinear los procesos restantes para crear un flujo continuo
  4. Producción basada en la demanda de los consumidores y reducción de inventario
  5. Perseguir la perfección definida como: la situación de valor perfecto con cero desperdicio

Estos valores se han ido modelando para ajustarse a las necesidades de muchos tipos de industrias y servicios diferentes hasta llegar a la gestión hospitalaria.

Un equipo de investigadores holandeses ha estudiado cómo podría aplicarse la filosofía lean en los hospitales y qué beneficios podría tener tanto para el paciente final como para el propio hospital.

Para empezar, la producción debe girar en torno al valor producido para el cliente final, en este caso, el paciente. Se identifican así los procesos que generan valor y de eliminan los que no lo generan, simplificando la gestión. Además, se tratará de hacer que los procesos sean estándar y repetitivos y regulados por protocolos y procedimientos operativos. Aunque cuando se habla de servicios y de trato con personas hay que admitir una variabilidad natural mínima. También minimiza el riesgo de error y ha permitido, en los hospitales que, lo han implantado, reducir tiempos de espera, tiempos de estancia, recidivas, etc.

En cuanto a los aspectos sociales de la aplicación de la filosofía lean en la gestión de los recursos humanos, la estandarización de procesos hace que los puestos de trabajo sean más simples y repetitivos o requieran mayores habilidades de liderazgo, planificación y más responsabilidad. Si bien no se puede decir que la aplicación de procesos lean sea buena o mala para los trabajadores, es cierto que algunas tareas que antes requerían un especialista altamente cualificado, dejarán de atraer ese perfil y podrán ser ejecutadas por personal con menor titulación. Este hecho hace que sea necesario un estudio previo de las responsabilidades del personal y las operaciones llevadas a cabo antes de plantear el paso a una dinámica de operaciones basada en los principios lean.

Algunos ejemplos de filosofía lean aplicada a la gestión hospitalaria son los programas de salud integrales. Los mapas de procesos hospitalarios permiten distinguir entre los que generan valor para el paciente y los que no, optimizando aspectos como tiempos de estancia en el hospital, lisas de espera o número de consultas necesarias.

En cuanto a los aspectos de gestión humana, sólo se han empezado a estudiar recientemente. Así, el gestor de un servicio sanitario, se encontrará cada vez más alejado de los cuidados médicos pasando a ser un directivo con responsabilidades muy diferentes de las puramente médicas. Aplicando los principios lean vemos que se crean dos áreas diferentes, por un lado los cuidados sanitarios que serán llevados a cabo por profesionales dedicados y por otro, la gestión de esos procesos que será realizada por un director con visión de conjunto y capacidades de planificación, contribuyendo así al desarrollo y optimización de su equipo de profesionales.

Para concluir, si bien la filosofía lean ha sido descrita por algunos como “una forma de mejorar los procesos y la calidad, y reducir la probabilidad de error y los costes, todo ello al mismo tiempo” no hay que olvidar que tiene importantes implicaciones en la forma de trabajar y en las responsabilidades asociadas a cada puesto de trabajo.

Existen muy pocos estudios sobre la implementación de los principios lean en el entorno sanitario. Actualmente, la mayoría de estos estudios se basan en el método del caso, que aunque aporta datos interesantes, raramente puede extrapolarse a otros entornos. Además tiene serias limitaciones en cuanto a la obtención de principios generales y aplicables en cualquier otro medio. Así que aunque la filosofía lean pueda verse como una solución global a los problemas de gestión sanitaria, son necesarios más estudios y metodologías de implantación que ayuden a sortear los obstáculos que inevitablemente surgirán al generalizar este cambio.


Referencia bibliográfica

Joosten, T., Bongers, I., Janssen, R. Application of lean thinking to health care: issues and observations. International Journal for Quality in Health Care. 2009 [acceso 14 de enero 2010]; vol. 21, num. 5: pp. 341–347. Disponible en: http://intqhc.oxfordjournals.org/cgi/reprint/21/5/341
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