Alineando a hospitales y médicos hacia el valor añadido
Enviado por D&M 18/01/2010
La reforma sanitaria estadounidense implicará que los centros hospitalarios y sanitarios deberán cambiar, a través de un sistema de reembolsos distinto del actual, de un modelo de gestión basado en el volumen de pacientes tratados a otro en cuyo centro se sitúa la excelencia en el servicio.
Este cambio de modelo implica obtener más valor para el paciente por cada dólar invertido, aumentando la calidad y la seguridad de los procesos sanitarios y reduciendo costes al mismo tiempo. A través de cuatro casos diferentes, veremos cómo han conseguido gestionar el cambio distintas organizaciones sanitarias y qué puntos han sido más importantes en esa evolución.
Este cambio de modelo implica obtener más valor para el paciente por cada dólar invertido, aumentando la calidad y la seguridad de los procesos sanitarios y reduciendo costes al mismo tiempo. A través de cuatro casos diferentes, veremos cómo han conseguido gestionar el cambio distintas organizaciones sanitarias y qué puntos han sido más importantes en esa evolución.
Fuente: HealthLeaders Media
Breakthroughts, en su edición de diciembre 2009 nos invita a leer un completo resumen de cómo está cambiando la gestión hospitalaria y las tendencias de futuro en este campo, a través de cuatro casos prácticos de centros estadounidenses.Un nuevo sistema
El cambio de modelo quiere conseguir más valor para el sistema por cada dólar invertido. Esto implica cambiar de un sistema donde prima el volumen de pacientes tratados como indicador de éxito a un sistema donde el parámetro principal sea el valor creado alrededor de un episodio de cuidados sanitarios coordinados.
La ineficiencia hospitalaria se haya en el punto de mira de los reformadores americanos que ven en un sistema de incentivos económicos la herramienta que permitirá transformar a los hospitales tradicionales en centros sanitarios coordinados siguiendo el modelo de la Clínica Mayo (http://www.mayoclinic.com/) o Kaiser Permanente (https://www.kaiserpermanente.org/).
Algunos puntos clave en una reforma como esta son los siguientes:
Hablar un lenguaje común
Gracias a la implementación en hospitales de aplicaciones informáticas expertas, como las empleadas por la industria del automóvil, se puede conseguir uniformizar el lenguaje empleado, amén de la formación de los médicos como gestores poniendo a su disposición herramientas de control contable y financiero.
Compartir la misma cultura de empresa
En un modelo de reembolso basado en el volumen, los cismas culturales entre hospitales pueden ser inconvenientes, pero manejables. En un sistema sanitario coordinado es fundamental mantener una cultura común hacia unos objetivos comunes.
Objetivos claros y estrategias comunes
Otro punto fundamental es disponer de objetivos claros, concisos y comunes, decididos por los propios médicos en junta de gobierno, que hagan que todo el sistema sanitario mire en la misma dirección.
Liderazgo
En un sistema basado en la coordinación de la asistencia sanitaria, los líderes y gestores deberán ser médicos formados en gestión. Sólo con una mayor presencia de médicos gestores en los órganos de gobierno de los hospitales se llegará a una estructura que tenga en cuenta tanto los aspectos clínicos como los financieros de la gestión sanitaria.
Datos útiles
La Historia Clínica Electrónica y otras inversiones en tecnologías de información que permitan aumentar la transparencia del proceso sanitario al compartir datos clínicos entre hospitales, facilitarán poder medir los ingresos por paciente y establecer otros indicadores de calidad y eficiencia.
Riesgos compartidos
Pasar de un sistema de reembolso por volumen a uno basado en la eficiencia global implica que los diferentes servicios del hospital comparten riesgos al mismo nivel. Algunos centros ya están poniendo en marcha sistemas de incentivos para el personal basados en la calidad y la eficiencia de los cuidados, en previsión del futuro sistema de pagos global. Es muy probable que la reforma en los reembolsos a los hospitales sea muy rápida y el uso de programas de simulación de costes y gastos y de procesos puede ayudar a preparar el terreno.
Caso 1: Gundersen Lutheran Health System Lacrosse, Wisconsin. Una historia integrada
El Gundersen Lutheran es una organización sin ánimo de lucro, dirigida por Jeffrey Thompson, médico y CEO con la ayuda del patronato del hospital. El patronato está formado a su vez por seis miembros de la comunidad y cinco médicos del centro que son también miembros de la junta de gobierno formada por nueve médicos del hospital.
El organigrama es plano, con tres departamentos que dependen directamente del CEO: Un vicepresidente de operaciones, un jefe médico y un vicepresidente encargado de la gestión (finanzas y otros elementos del backoffice) todos ellos doctores en medicina.
Uno de los puntos clave en el hospital es que tanto los vicepresidentes como los jefes de servicio están obligados a asistir a un programa de formación en finanzas, gestión y cultura de la empresa que garantiza un lenguaje común entre servicios diferentes.
El plan estratégico 2008-2012 parte de una misión y unos valores y propone una serie de objetivos a cumplir. Las estrategias clave giran todas en torno a la calidad sanitaria, la calidad del hospital como lugar de trabajo, la calidad de los servicios sanitarios vista por los pacientes y por otros centros, la reducción de costes y el plan de crecimiento que permita que se produzcan todos estos cambios de forma sostenible en el tiempo.
Gracias a estos objetivos y este sistema de gestión, el centro entra en un círculo virtuoso en el que una mejor gestión atrae a mejores profesionales que, a su vez, ayudarán a que el centro siga estando entre los mejores.
Pero ¿cómo ha conseguido el Gundersen Lutheran ser un centro de excelencia, atraer a buenos profesionales y además situarse por debajo de la media estadounidense en coste por paciente? La palabra clave es coordinación. Coordinación con los médicos de la región que sólo transferirán al hospital los pacientes que realmente lo necesiten. Coordinación gracias a la historia clínica electrónica que lleva más de una década funcionando y se ha convertido en la herramienta clave de comunicación entre los diferentes servicios, permitiendo acortar los tiempos de espera. Coordinación con sistemas Lean o Six Sigma de excelencia en la gestión y reducción de procesos y costes innecesarios. Coordinación en un sistema liderado por doctores en medicina y altamente integrado.
Thompson, CEO del Gundersen Lutheran dice: “¿Creen que el sistema de reembolso va a seguir siendo lo que es ahora? No, yo creo que probablemente baje en los próximos años. Tendremos que tratar más pacientes con menos recursos. También creo que (los pagadores) hacen experimentos y, ya decidan pagar por resultados inmediatos o por enfermedades crónicas, nosotros estaremos mejor situados y seremos capaces de reducir aún más nuestros costes”.
Caso 2: Standford Health-MeritCare
El nombre “Stanford Health” nace de la donación de 400 millones de $ en 2007 por T. Dennis Standford para crear un sistema sanitario entre los mejores del mundo. La mayor parte de la donación se invirtió en un nuevo departamento de I+D y en mejorar las operaciones y los procesos, y no en la parte clínica propiamente dicha. El sistema se fusionó con Fargo dando pie a lo que hoy es el Standford Health-MeritCare, un sistema que cubre casi 100 comunidades en seis estados, con 29 hospitales, 1600 camas y más de 800 médicos de 70 especialidades, facturando unos 2000 millones de $ anuales.
Standford puede presumir, no obstante, de mantener a todos sus empleados bajo la misma cultura corporativa. Esto se consigue gracias a un organigrama bastante plano, donde existen cinco grandes divisiones, dos de las cuales están presididas por médicos.
En el centro de todo se encuentra la clínica Standford, con 340 médicos repartidos por 120 centros. Cada clínica se trata como un centro de beneficios independiente y es responsable de sus resultados. Los ingresos dependen de la productividad y de un sistema de “ingresos menos gastos” cuya tendencia evolutiva es hacia un modelo en que se tengan en cuenta las complejidades de los riesgos compartidos y la contabilidad conjunta del grupo.
Además de los sistemas de retribución, otra parte importante de la integración de toda la estructura es la implantación de la historia clínica electrónica y la receta electrónica usadas como potentes herramientas de comunicación entre los médicos de todo el grupo.
Aunque la fusión se ha realizado sin demasiadas complicaciones, siempre existen problemas que resolver. La resolución de estos escollos se ha visto facilitada por un sistema de tres principios básicos: en primer lugar, todo se decide con el paciente como centro de las preocupaciones, en segundo lugar las decisiones se toman entre todos los implicados, de forma conjunta y por último, las consecuencias de las decisiones se observan y evalúan a través de los datos proporcionados por las herramientas tecnológicas desde el primer día.
Caso 3: SSM Health Care
Con 5400 médicos y 20 hospitales en Missouri, Wisconsin, Oklahoma e Illinois, hablar de la organización del SSM Health Care es hablar de un sistema complejo que está evolucionando desde un modelo basado en el volumen a uno nuevo basado en la eficiencia y la integración. La transición se fundamenta en tres principios básicos. Primero, una visión clínica común en torno al paciente, segundo, una vocación clara de transparencia y de tratamientos basados en pruebas de datos clínicos y por último, en el desarrollo de una cultura común, espíritu de cooperación y respeto mutuo entre profesionales.
Con una organización muy atomizada, SSM ha decidido emplear la historia médica electrónica como herramienta de unificación y estandarización de procesos. En la implantación de la herramienta se ha implicado a los médicos que iban a emplearla después y ese ha sido el factor clave del éxito del proyecto. Por otro lado, ha aumentado el número de facultativos en los puestos clave de toma de decisiones. Ya no están en órganos consultivos, sino directamente en las juntas directivas, con lo que ha mejorado la relación entre la dirección y la plantilla. El SSM ha conseguido cambiar del modelo tradicional en que la dirección toma decisiones y convence a los médicos para aplicarlas a que sean directamente los médicos los implicados, atrayendo mejores gestores y mejorando sus procesos.
Caso 4: Virginia Mason Medical Center
Con unos 440 médicos en plantilla el Virginia Mason Medical Center puede asegurar ser un centro hospitalario dirigido por los médicos para los pacientes. Su cultura se define por una pirámide de prioridades, con el paciente en el punto más alto y una misión, visión, valores y estrategias centrados en la calidad del servicio, en las personas que proveen en servicio y en la investigación y el desarrollo.
El organigrama está constituido de tal manera que los médicos ocupan puestos directivos. No obstante, todos los equipos están formados por, al menos, un médico y un experto en administración o economía, con lo que el trabajo se realiza en binomios. Esta pluralidad de puntos de vista en los equipos de trabajo ha hecho que en la toma de decisiones se tengan en cuenta todas las perspectivas.
La uniformización de la cultura de empresa se ha conseguido a través de un lenguaje común, empleado en el sistema informatizado de gestión del centro. Basado en los sistemas de información de la industria del automóvil aplicados a la sanidad, el Virginia Mason Production System (VMPS) tiene como objetivo reducir los errores a cero y optimizar los procesos, demostrando que es posible aumentar la calidad y seguridad de las operaciones reduciendo los costes al mismo tiempo.
Unificar el VMPS con la historia clínica electrónica ha llevado a sistemas sanitarios integrados en que se reducen los errores alineando los procesos sanitarios con los datos de cada paciente. Por ejemplo, el sistema tiene una entrada “Consulta de diabetes” donde el endocrino podrá ver qué pruebas se han hecho a determinado paciente y si se ha cumplido con el protocolo establecido y a la vez, comprobar los resultados de dichas pruebas.
La dirección sostiene que: “Si puedes implicar a los médicos en lo que es mejor para los pacientes, la batalla está ganada. Es la comunicación constante sobre por qué estamos juntos bajo el mismo techo, lo que nos trajo aquí y hacia dónde vamos. Volvemos a discutir nuestro plan estratégico regularmente, revisando nuestra visión y nuestra misión y mirando a largo plazo”.
El VMPS ha dado al Virginia Mason una visión global e integrada del paciente, de lo que pasa antes de su entrada en el hospital, de lo que pasa en el hospital y de lo que pasa una vez que sale del hospital haciendo que los procesos y protocolos se conviertan en verdaderos flujos continuos de información y personas.
CONCLUSIONES
Estos cuatro casos tienen grandes diferencias pero también importantes puntos en común: cultura corporativa uniforme, lenguaje único, estrategias y objetivos claros, liderazgo ejercido por los médicos, facilidad de acceso a datos y utilidad de los mismos y riesgos compartidos.
La reforma sanitaria que se prevé en Estados Unidos tenderá a cambiar los modelos de ingresos por volumen el los hospitales a modelos de reembolso por calidad, seguridad y reducción de costes. Cuando médicos y hospitales tienden hacia los mismos objetivos y comprenden la importancia de añadir valor a sus actividades, aumentar la calidad y reducir los costes, se producen resultados sorprendentes.
Referencia bibliográfica
Aligning Hospitals and Physicians Toward Value. HealthLeaders Media. 2009 [acceso 14 de enero 2009]. Disponible en: http://www.healthleadersmedia.com/breakthroughs/getPDF.cfm?PDF=243248.pdf
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